Purpose-Led?

Als iemand die, voordat ik weColLaborate als Freelancer oprichtte, meer dan 25 jaar bij hetzelfde (grote!) bedrijf heeft gewerkt, weet ik hoe de cultuur in die jaren is veranderd. Je hoort mensen wel eens praten over onveranderbare tradities en principes, maar dat is natuurlijk maar ten dele waar... alles is onderhevig aan veranderende maatschappelijke, en misschien ook geopolitieke, ontwikkelingen. En elke actie zorgt, op korte of lange termijn, voor een gelijke en tegengestelde reactie.

Toen ik bij DSM begon in 1990 was het nog een soortement overheidsbedrijf en restanten van toen het “De Staats Mijnen” was, zaten in de vezels van de verschillende afdelingen: patat bakken en de radio hard aan (na kantooruren natuurlijk), als er iets stuk ging kwamen er meteen 3 (!) monteurs van de technische dienst, samen lachen en huilen, elkaar helpen, roddelen over mensen buiten de eigen afdeling... het voelde als een familie.

Vanaf slechts 2 jaar later begon een proces van reorganisaties die zich vervolgens zo’n elke 5 jaar zou herhalen met toenemende afslanking, investeringen gevolgd door desinvesteringen, een grote fusie en als laatste het relatief lange proces van afsplitsen van de Materialen.... DSM heeft zich in haar rijke geschiedenis voor de 2e keer opnieuw uitgevonden: van kolen naar chemie en materialen naar life sciences met bioscience en producten voor voeding en gezondheid.

Maar met al deze reorganisaties (met de vele ontslagrondes) en de maatschappelijke trend van persoonlijke ontwikkeling en individualisering zorgde dit wel voor meer afstand tussen bedrijf en medewerkers met minder onderlinge binding en een toenemende ieder-voor-zich mentaliteit.
Waar het in de jaren 1950-1970 nog ging om “de sprong voorwaarts” en vraag gestuurde diversificatie van producten, in de jaren 80 om producten met een hoge toegevoegde waarde, ging het vanaf de jaren 90 meer en meer om focus en internationalisatie (globalisering). (info www.chemelot.nl)
En deed ook de term triple P zijn intrede: People, Planet, Profit. In de basis stond deze term voor duurzame ontwikkeling en harmonie tussen de 3 elementen; de één kan niet bestaan zonder de ander. Vanaf 2002 werd Profit omgezet naar Prosperity (Welvaart) om ook de maatschappelijke winst mee te wegen.
Maar niet zelden leek de Profit te prevaleren en was de zorg en aandacht voor People toch vaak buiten de eigen medewerkers en meer gericht op ondersteuning van ontwikkelingslanden en de enorme exodus naar China. Daarbij stopten de reorganisaties, met ontslagen van personeel, niet; de macht van de aandeelhouders bereikten een hoogtepunt, waar met name het hoger management van profiteerde.

De maatschappelijke reactie, vooral de laatste jaren, is een enorme toename in Freelancers en Startups. Zelf je tijd indelen, eigen verantwoordelijkheid maar ook je eigen kompas volgen; niet meer afhankelijk zijn van beleid en strategie van een management en vooral baas zijn over je eigen wel en wee. Ondanks de maatschappelijke roep, van vooral het bedrijfsleven en sommige politieke partijen (!), om meer uren te werken, kiest de jeugd steeds vaker voor een betere balans tussen werk en privé en zijn daarbij vaak bereid om iets minder te verdienen (ondanks het gebrek aan betaalbare woningen en voor sommigen hoge studieschuld).
Daarbij, met de vergrijzing en ontgroening, is het voor de grote bedrijven steeds moeilijker om aan goed personeel te komen.

En dus heeft de triple P een aanvullende kern gekregen: Purpose (Zingeving). Dat mensen werken aan iets wat betekenisvol is, wat van waarde is en zingeving heeft voor een betere wereld. Met name jonge mensen zien zingeving als belangrijke drijfveer voor de keuze van het bedrijf waar ze willen werken. En zie je in pr-campagnes in toenemende mate dat bedrijven “Purpose-led” zijn, allerlei sociale activiteiten ontwikkelen en hulp bieden aan hun directe en indirecte gemeenschappen en is duurzaamheid een vanzelfsprekendheid geworden voor alle onderdelen van de bedrijfsvoering.

Je vraagt je af wat de volgende stap zal worden: Paper versus practise? Minder zéggen dat People belangrijker is dan Profit, maar ook dáádwerkelijk de waarde van de aandelen ondergeschikt maken aan de waarde van je medewerkers? En misschien niet elk jaar “double digit” willen groeien, maar streven naar continuïteit? En minder innovatie “kopen”, maar meer zelf ontwikkelen door goede medewerkers duurzaam te binden aan je bedrijf, ook wanneer de winsten “even” wat minder zijn?

Elke actie krijgt een reactie, elke ontwikkeling een tegen-ontwikkeling, maar mensen blijven in essentie gelijk, willen gewaardeerd worden om wie ze zijn en wat ze bijdragen, en niet bij de eerste-de-beste tegenslag aan de kant worden geschoven. Misschien is er bij al die individualisering en flexibilisering wel de diepere wens om weer iets terug te krijgen van het jaren-50-70-gevoel van voortdurend samen ontwikkelen en opbouwen.